Instituições como o Instituto Alana, ITS/Rio, Todos Pela Educação, Students for Liberty, Instituto Pensar Agro, Mises Brasil ou Instituto Igarapé são exemplos dessa diversidade. Elas mostram como diferentes causas — da sustentabilidade à liberdade econômica, da tecnologia à equidade educacional — podem encontrar voz e estratégia por meio de organizações dedicadas, com forte base técnica e capacidade de articulação.

Por que os think tanks e ONGs são tão relevantes

Essas instituições cumprem um papel essencial no ecossistema democrático. Elas produzem conhecimento, influenciam políticas públicas, mobilizam cidadãos e constroem pontes entre sociedade civil, governo e setor privado.

Enquanto governos frequentemente operam sob ciclos eleitorais e pressões imediatas, os think tanks e ONGs conseguem construir agendas de forma estruturada e sustentar causas mesmo quando elas não estão no centro do debate político.

Mas há um desafio recorrente: muitos fundadores e equipes não compreendem exatamente onde sua organização se encaixa dentro desse tabuleiro complexo das políticas públicas. Esse desconhecimento pode diluir esforços e comprometer o impacto.

Uma matriz simples para entender o seu papel

Uma ferramenta útil para orientar a atuação de uma ONG ou think tank é uma matriz 2×2, que cruza dois eixos fundamentais:

• Tempo: curto × longo prazo
• Público-alvo: varejo (grande público) × atacado (tomadores de decisão e formadores de opinião)

Dessa combinação surgem quatro tipos principais de atuação:

Essa matriz ajuda a clarear o foco estratégico. Toda organização tende a ter um “quadrante dominante”, mas as mais maduras aprendem a operar de forma híbrida, transitando entre mobilização, articulação, educação e construção de longo prazo conforme o contexto político e social.

Compreender para agir melhor

Se você é uma ONG, compreender o papel da sua organização nessa matriz não é apenas um exercício teórico — é um passo estratégico. Ela permite definir prioridades, ajustar estratégias de comunicação e alinhar recursos e parcerias. Um think tank que tenta agir como mobilizador, por exemplo, pode se frustrar se não tiver base social. Já uma ONG essencialmente educativa pode desperdiçar energia tentando disputar o noticiário político.

Ao se posicionar com clareza, cada instituição contribui de forma mais efetiva para um ecossistema plural e dinâmico — onde o conhecimento, a ação coletiva e a inovação democrática caminham juntos.

Mas se você é uma empresa e busca patrocinar think tanks estratégicos, você também precisa saber qual tipo de organização você precisa na sua jornada.

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Depois de quase 20 anos trabalhando em cargos internos de relações governamentais e políticas públicas, associações setoriais e política de tecnologia, já conversei com CEOs e diretores jurídicos que buscavam líderes para essa função – e vi muito sobre o que funciona e o que não funciona.

Já vi desencontros, quando tanto a empresa quanto o líder tinham expectativas desalinhadas.

E observei que muitos CEOs, diretores jurídicos e executivos não entendem bem a função de relações governamentais para saber exatamente o que procurar.

Aqui está meu conselho para empresas que estão buscando líderes nessa área.

Quatro tipos de profissionais de Relações Governamentais

Em geral, existem quatro principais tipos de líderes para essa função:

Que tipo de líder depende do tamanho da equipe

Então, qual desses perfis contratar?

Isso depende muito do tamanho da equipe de GR, que reflete a dimensão da empresa e seu grau de exposição regulatória:

• Equipe com menos de 5 pessoas: contrate um Chief Lobbyist ou Policy Wonk. Nesse porte, o líder precisa atuar diretamente em lobby ou defesa de políticas.
  
• Equipe entre 5 e 50 pessoas: contrate um Strategist. O líder deve definir rumos e não ser o lobista principal. Nesse cenário, lobistas e especialistas trabalham como líderes de divisão.
  
• Equipe com mais de 50 pessoas: contrate um Ambassador como líder, apoiado por estrategistas fortes. Esse formato tira a pressão do CEO de ser a “cara” da empresa perante autoridades.

Com o crescimento, as necessidades mudam. É bom saber de antemão que, se a empresa alcançar seus objetivos, será preciso ajustar a liderança.

Erros comuns

Infelizmente, nem sempre há alinhamento entre perfil e necessidade. Aqui estão cinco erros frequentes:

1. Esperar que o líder seja bom em tudo. Normalmente, cada profissional se encaixa claramente em uma das categorias. Não é justo contratar um especialista e depois reclamar que ele não consegue abrir portas políticas.
   
2. Contratar conforme o vento partidário. Algumas empresas esperam o resultado eleitoral para contratar alguém do partido vencedor. Isso superestima conexões partidárias e mina a sustentabilidade da estratégia, já que o cenário político é cada vez mais dividido.
   
3. Comprar relacionamentos em vez de alugá-los. Apostar apenas em um lobista ou embaixador com conexões do momento é uma solução de curto prazo. É mais inteligente contratar lobistas externos para necessidades pontuais e renovar conforme o poder muda de mãos.
   
4. A ilusão da “celebridade política”. Alguns CEOs técnicos acreditam que contratar um grande nome da política resolve tudo. Mas a influência desses nomes diminui rápido após deixarem o governo, e experiência em ser lobbyado não é o mesmo que saber fazer lobby.
   
5. Ver GR de forma diferente de outras funções corporativas. Um head de engenharia sabe programar, mas não programa no dia a dia: ele define prioridades. O mesmo vale para GR: líderes de equipes maiores devem definir estratégia e direção, não ser lobistas de campo.

A maioria dos CEOs conhece pouco sobre relações governamentais e políticas públicas, então o processo pode parecer confuso. Mas pensar cuidadosamente no tipo de líder certo para o momento da empresa leva a escolhas muito melhores.

***

Esse é um texto originalmente publicado no LinkedIn por Adam Kovacevich, fundador e CEO da Chamber of Progress, uma coalizão política de centro-esquerda voltada para promover um futuro progressista para a indústria de tecnologia. No texto, ele oferece orientações importantes sobre como escolher o tipo ideal de líder para a área de relações governamentais dentro de uma empresa — apresentando quatro perfis distintos e os erros comuns cometidos nesse tipo de contratação. O artigo original pode ser conferido neste link: https://www.linkedin.com/pulse/so-you-want-hire-head-government-relations-adam-kovacevich-dttve/

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Essa lógica já entrou em ação dezenas de vezes. A Globo apresenta uma bomba. Os parlamentares indignados com a notícia ou interessados na popularidade apresentam projetos de lei. Os presidentes de comissão pautam projetos sobre a matéria. Líderes sobem à tribuna e fazem discursos inflamados. Às vezes o projeto vira lei

Mas, recentemente, o Efeito Fantástico perdeu seu punch. Quando a Globo decidiu apostar pesado na aprovação do PL 2630/2020, conhecido como PL das Fake News, a emissora produziu uma reportagem impactante sobre o app Discord. A reportagem expôs casos repugnantes de jovens envolvidos em situações de violência e abuso na plataforma. A intenção era clara: comover a opinião pública, criar pressão política e acelerar a tramitação do projeto. A matéria repercutiu — mas não o suficiente. Deputados da direita, especialmente aqueles com presença digital consolidada, não se deixaram dobrar pela narrativa televisiva e o projeto acabou engavetado.

E aqui entra um novo elemento na equação: a ascensão de figuras como Nikolas Ferreira, que têm usado as redes sociais para lançar seus próprios “plantões” e “bombas” diretamente para milhões de seguidores, sem o filtro da imprensa tradicional. Seus vídeos, muitas vezes gravados de forma simples, geram engajamento, indignação e mobilização quase imediata — com custo zero e efeito real no termômetro político. Em vídeo sobre o Pix, Nikolas atingiu mais de 300 milhões de visualizações únicas e fez o governo pivotar sua estratégia.

Outro episódio de vídeo on-line pautando Brasília chama a atenção. O influenciador Felca publicou vídeo no YouTube denunciando a “adultização” e a exploração de menores nas redes. Em poucos dias a publicação atingiu 30 milhões de visualizações. A repercussão foi tão grande que mais de 27 projetos de lei foram apresentados em menos em 72h. Hugo Motta, presidente da Câmara, anunciou em seguida que o plenário da Câmara pautaria a regulação das redes quanto a crianças e adolescentes.

O fenômeno não é novo, mas o último caso é revelador. A força descentralizada das redes é tão forte que as próprias plataformas digitais ficaram sob pressão legislativa por um vídeo on-line. Antes do caso da “adultização“, o youtuber Felca já havia feito exposições contundentes — incluindo críticas à CPI das Bets, chamando atenção para práticas suspeitas no setor de apostas online, e ganhando a atenção da relatora, Senadora Soraya Thronicke. Ou seja, o Efeito Nikolas-Felca não é um acidente, mas um padrão: denúncias feitas de forma independente, publicadas diretamente nas redes e capazes de acionar a máquina legislativa sem intermediação da imprensa tradicional.

Na política, temperatura importa. Tanto o Efeito Fantástico quanto o Efeito Nikolas-Felca têm a mesma consequência: jogar luz em um tema, aumentando a temperatura da pauta. Mas a versão televisiva e a versão on-line também têm suas diferenças. O Efeito Fantástico dependia de uma engrenagem vertical e centralizada. O Efeito Nikolas-Felca é descentralizado, imprevisível e, muitas vezes, mais alinhado aos anseios da sociedade. Brasília, que durante décadas afinou o ouvido para o tom da Globo, agora precisa lidar com a cacofonia — e a força — das vozes digitais.

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Em relações governamentais, a aplicação dessa lei é fundamental. Profissionais frequentemente enfrentam desafios ao explicar claramente suas propostas devido à complexidade técnica, política e jurídica envolvida. Dominar profundamente um tema para comunicá-lo de forma simples e clara é decisivo para definir estratégias eficientes e bem-sucedidas.

Por que a Lei de Kidlin é Estratégica para Relações Governamentais?

A aplicação prática da Lei de Kidlin é estratégica porque simplificar a comunicação ajuda a:

• Influenciar Decisores: Parlamentares e autoridades governamentais nem sempre dominam os detalhes técnicos das questões discutidas. Comunicações simples e claras facilitam sua compreensão e aumentam o potencial de influência.
• Ampliar Apoio: Simplificar não é banalizar. Comunicar de forma clara ajuda a mobilizar aliados estratégicos que poderiam não estar familiarizados com questões técnicas, ampliando a base de apoio político.
• Melhorar Decisões: Comunicação clara permite decisões mais informadas e eficazes, pois simplifica a percepção dos impactos reais das propostas em discussão.

Cinco Passos para Aplicar a Lei de Kidlin em Relações Governamentais

1. Defina Claramente o Problema

Antes mesmo de começar a comunicar sua proposta, certifique-se de conseguir descrever o problema com clareza. Essa clareza inicial já facilita enormemente o desenvolvimento da estratégia correta para resolvê-lo.

2. Domine Completamente o Tema

Não há simplificação possível sem domínio completo. Entenda profundamente os aspectos técnicos, econômicos e políticos, permitindo identificar o que é essencial e o que pode ser comunicado com clareza.

3. Identifique o Essencial

Separe informações críticas das secundárias. Em relações governamentais, tempo é um recurso limitado. Saber exatamente quais informações têm impacto direto na decisão política ajuda a focar e simplificar a comunicação.

4. Evite Jargões Técnicos

Expressões técnicas podem gerar barreiras. Use uma linguagem clara e direta, sempre conectando o assunto a exemplos práticos ou analogias familiares aos decisores.

5. Utilize Narrativas de Impacto

Narrativas são poderosas para humanizar e ilustrar questões complexas. Contar histórias de pessoas ou empresas impactadas pelas políticas em discussão cria empatia e facilita a compreensão da relevância da proposta.

Valide Constantemente sua Comunicação

Teste sua mensagem com públicos variados. Se alguém não especializado entender imediatamente a mensagem e seu impacto, a comunicação está eficaz. Caso contrário, é necessário refinar ainda mais.

A Importância da Simplicidade como Estratégia

Aplicar a Lei de Kidlin às relações governamentais significa transformar informações complexas em mensagens estratégicas e acessíveis, permitindo decisões mais rápidas e fundamentadas. Em um ambiente político dinâmico, quem comunica melhor sua mensagem conquista uma vantagem decisiva. Domine essa habilidade para aumentar seu impacto no debate político e alcançar resultados efetivos em campanhas de advocacy.

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O chamado “Centrão” não é um partido específico nem uma ideologia política bem definida. Ele é, antes de tudo, um modus operandi. Enquanto alguns parlamentares constroem sua atuação legislativa a partir de princípios ideológicos, outros trabalham dentro de uma lógica mais pragmática: trocam apoio político por ativos concretos, como cargos, liberação de emendas e influência no governo.

Essa dinâmica pode ser comparada ao funcionamento de um gerador de energia. Assim como uma turbina converte energia mecânica em eletricidade, um parlamentar do Centrão converte capital político em capital administrativo. O governo fornece um ativo eleitoral—seja a liberação de emendas parlamentares, cargos estratégicos ou apoio a projetos locais—e, em troca, recebe apoio legislativo. Esse apoio pode ser total, garantindo maioria confortável para o governo, ou parcial, em temas específicos.

Centrão Partidário: Pragmatismo Acima da Programática

Se no nível individual o Centrão opera como um gerador de energia política, no nível partidário ele se manifesta na prevalência do pragmatismo sobre as pautas programáticas. Um partido pode até ter uma linha ideológica central, mas, ao mesmo tempo, negociar apoios conforme as circunstâncias.

Tomemos como exemplo o Republicanos. O partido tem uma identidade fortemente associada ao eleitorado evangélico conservador, o que sugeriria uma oposição natural ao governo Lula. No entanto, sua atuação não se restringe a essa identidade. Em troca de influência e cargos, consegue dialogar com o PT e participar de sua base.

Outro caso emblemático é o União Brasil. Em Goiás, a legenda é comandada por Ronaldo Caiado, um dos principais opositores de Lula. Mas, ao mesmo tempo, o partido abriga três ministros na Esplanada. Essa flexibilidade programática permite ao União transitar entre a oposição e a base governista, dependendo das condições locais e das oportunidades oferecidas.

Já o PSD, presidido por Gilberto Kassab, mostra essa mesma lógica em outra escala. No Senado, o partido tem sido um dos principais esteios do governo Lula, garantindo votos decisivos para pautas de interesse do Executivo. Ao mesmo tempo, Kassab é secretário do governador Tarcísio de Freitas em São Paulo—um nome forte para a sucessão presidencial e potencial adversário de Lula em 2026.

Outro expoente clássico do Centrão é o PP (Progressistas). O partido tem um histórico de participação em praticamente todos os governos desde a redemocratização, oferecendo suporte político em troca de espaços estratégicos na máquina pública. Seu pragmatismo o tornou um dos principais articuladores do Congresso, negociando apoio conforme as condições do momento.

Mas nenhuma sigla representa melhor a lógica do Centrão do que o PMDB, atual MDB. Criado como um partido de oposição à ditadura militar, o MDB se tornou, com o tempo, um dos pilares da política pragmática brasileira. Desde a redemocratização, esteve presente em praticamente todos os governos, seja como aliado formal ou como fiador informal da governabilidade.

Foi vice de Fernando Henrique Cardoso, apoiou Lula e Dilma, com Eduardo Cunha articulou o impeachment da petista e governou com Temer, apenas para, em seguida, acomodar-se na base de Bolsonaro e, depois, de Lula novamente. Mais do que um partido ideológico, o MDB funciona como uma estrutura política capilarizada, com força regional e um instinto de sobrevivência que o mantém relevante em qualquer cenário político.

O Centrão Não é Presidenciável

Apesar de sua força no Congresso, partidos do Centrão raramente se consolidam como protagonistas em eleições presidenciais. Isso ocorre porque o Centrão é um espaço de negociação, não de liderança. Quando um partido do Centrão tenta se tornar presidenciável, sua estrutura pragmática trava: os interesses regionais se dividem, os parlamentares perdem a liberdade de negociação, e a unidade do partido é colocada em xeque.

O PL (antigo PR) ilustra bem esse fenômeno. Durante anos, foi uma sigla de aluguel, ocupando o Centrão e negociando espaços tanto com petistas quanto com tucanos. Foi vice de Lula, apoiou Dilma e, hoje, abriga a principal oposição ao governo, com Jair Bolsonaro. Ainda assim, isso não significa que o partido tenha abandonado completamente a lógica do Centrão. Muitos de seus parlamentares seguem trocando votos por emendas e cargos em temas que não mobilizam a base bolsonarista.

Esse comportamento híbrido reflete a dificuldade de um partido pragmático se transformar em uma legenda ideológica. O PL, ao abrigar a principal oposição, teve que se estruturar em torno de uma figura política e perdeu parte da flexibilidade que caracteriza os partidos do Centrão. Esse mesmo fenômeno ocorreu com o PSDB nos anos 90 e com o MDB nos anos 2010, sempre com o mesmo resultado: a máquina travou e o partido perdeu relevância.

O Centrão Não é Necessariamente Centrista

Algo mudou recentemente na dinâmica do Centrão. Se antes o pragmatismo bastava para garantir apoio e negociação, hoje os parlamentares precisam considerar um fator adicional: seu eleitorado nem sempre é centrista.

Um deputado do Centrão pode ser pragmático, mas seu eleitor pode ter votado em Lula ou Bolsonaro e espera uma atuação minimamente alinhada ao seu espectro político. Isso significa que, em pautas de maior repercussão pública, o parlamentar pode se sentir pressionado a votar de forma programática, evitando atritos com sua base eleitoral.

Por outro lado, pautas menos relevantes, que tramitam longe dos holofotes, continuam sendo passíveis de negociação política. Isso explica por que o número de parlamentares do Centrão pode variar de acordo com a temática em debate. Se um projeto envolve costumes ou segurança pública, o voto tende a ser mais ideológico. Se trata de orçamento, cargos ou regulação de setores menos visíveis, o pragmatismo volta a imperar. Desta forma, trazer luz a um projeto pode inviabilizar que ele seja votado como mera negociação política.

Critérios para Identificar um Partido ou Parlamentar do Centrão

1. Troca de Apoio por Ativos Eleitorais
   • O parlamentar aceita cargos, liberação de emendas ou apoio político em troca de votos no Congresso.
   • O apoio ao governo pode ser total ou parcial, dependendo do contexto e do tema da votação.
2. Pragmatismo Acima da Programática
   • O partido prioriza interesses estratégicos e eleitorais sobre uma ideologia fixa.
   • Pode até ter uma pauta central inegociável, mas negocia apoios em temas menos relevantes.
3. Heterogeneidade Interna
   • O partido abriga parlamentares de diferentes espectros ideológicos, dependendo da região.
   • Pode ser oposição em um estado e governo em outro, sem contradição.
4. Forte Influência Regional
   • O peso do partido vem de sua capilaridade nos estados, mais do que de um discurso nacional unificado.
   • Costuma ter caciques políticos locais com poder decisório sobre alianças e cargos.
5. Dificuldade em Disputar a Presidência
   • Quando um partido do Centrão tenta lançar um candidato presidencial, sua estrutura trava.
   • O partido perde a flexibilidade de negociar apoios, o que gera divisões internas e crises.
6. Sobrevivência Política Independente do Governo
   • O partido pode integrar a base de diferentes governos ao longo do tempo.
   • Já esteve na base de governos petistas, tucanos e bolsonaristas, dependendo do momento.

Exemplos de partidos do Centrão: MDB, Republicanos, União Brasil, PSD, PP.
Exemplo de partido que virou presidenciável e perdeu flexibilidade: PL (antigo PR).

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É comum que se diga que o resultado de uma missão em relações governamentais está totalmente fora do nosso controle. Mas não é bem assim. Há entregas que estão inteiramente, ou quase inteiramente, em nosso controle. Entregas acumuladas e bem direcionadas podem gerar impactos desejados. Esses resultados estão menos no nosso controle, mas são de certa forma fruto de uma estratégia orientada. O acúmulo desses resultados, por sua vez, nos deixam mais perto do impacto final. Assim, o impacto que estaria 100% fora das nossas mãos, se tornam mais ou menos previsíveis.

Seguindo essa lógica, a Agência Nabuco desenvolveu uma metodologia própria para lidar com o desafio de mensurar a estratégia orientada ao impacto. Essa abordagem reconhece o espectro que vai da entrega do trabalho (como notas técnicas, estudos, e artigos) até o impacto do trabalho (mudanças concretas, como adoção de posições em relatórios ou obstruções legislativas), passando pelos resultados (marcos intermediários como internalização ou externalização de ideias por stakeholders-chave).

Entendendo as Etapas

As etapas são divididas em entrega (E1, E2), resultado (R1, R2, R3) e impacto (I). Os extremos desse espectro refletem diferentes graus de controle da equipe de relações governamentais e institucionais. Enquanto a etapa E1 está totalmente sob o controle da agência/cliente, a etapa I depende de uma série de fatores externos. No entanto, esse resultado final é diretamente influenciado pelo trabalho consistente e estratégico realizado nas etapas anteriores.

E1 – Realização do trabalho com posicionamento

É o ponto de partida, onde a base do trabalho é construída. Nesta etapa, são elaboradas notas técnicas, artigos ou estudos que apresentam o posicionamento inicial. A prioridade aqui é garantir a qualidade e clareza do material produzido.

Exemplo de mensuração: Elaborar uma nota técnica ou contratar um estudo.

E2 – Publicização do trabalho com posicionamento

Aqui, o objetivo é tirar o trabalho do papel e levá-lo ao público relevante. Essa etapa inclui ações como apresentar estudos em audiências públicas, publicar artigos em veículos de relevância ou divulgar materiais estratégicos para assessores políticos.

Exemplo de mensuração: Expor a posição em uma audiência pública ou publicar um artigo em jornal relevante.

R1 – Stakeholder-chave internaliza nosso posicionamento

Nesta etapa, o trabalho começa a ter ressonância junto aos principais stakeholders. Significa que líderes ou parlamentares passaram a entender e assimilar o posicionamento apresentado, abrindo espaço para discussões mais aprofundadas.

Exemplo de mensuração: Discutir o artigo ou estudo com um parlamentar em reunião fechada.

R2 – Stakeholder-chave externaliza nosso posicionamento

Quando um stakeholder decide levar o posicionamento adiante, ele começa a compartilhar publicamente a ideia defendida. Pode ser em discursos na tribuna, em reuniões com outros parlamentares ou até mesmo nas redes sociais.

Exemplo de mensuração: Parlamentar citando o estudo na tribuna ou compartilhando-o nas redes.

R3 – Posicionamento é concretizado por parcela dos stakeholders

Nesta etapa, a ideia começa a ganhar corpo e respaldo. Outros stakeholders aderem ao posicionamento, utilizando-o para fundamentar ações concretas, como emendas, votos ou estratégias de obstrução.

Exemplo de mensuração: Parlamentares utilizando o estudo como base para votos ou posicionamentos em debates.

I – Posicionamento é plenamente concretizado

O ápice do trabalho: quando o posicionamento se transforma em um impacto real. Isso pode significar a aprovação de uma proposta, o acolhimento formal do posicionamento por um relator ou até a obstrução de um projeto que ia contra os interesses defendidos.

Exemplo de mensuração: Parecer do relator acolhendo o posicionamento ou projeto obstruído.

Como isso se conecta à Janela de Overton?

O método parte da premissa de que toda ideia considerada “impensável” pode, com o tempo e estratégia, tornar-se politicamente viável. Para isso, é essencial trabalhar em três pilares: legitimidade (quem defende a ideia), volume (quantas pessoas estão falando dela) e urgência (por que isso é necessário agora).

A jornada de E1 a I reflete esse processo. Cada etapa, devidamente mensurada, mostra como ideias visionárias podem se transformar em realidades políticas. Esse acompanhamento estratégico permite ajustar táticas ao longo do caminho, garantindo resultados mais efetivos e alinhados aos objetivos do cliente.

Por que isso importa?

A metodologia da Agência Nabuco ajuda a mensurar não apenas os resultados imediatos, mas também o progresso incremental e estratégico de um trabalho, permitindo aos clientes entender onde estão no espectro de impacto. Assim, não se trata apenas de medir o que foi entregue, mas sim de acompanhar como o trabalho está sendo percebido e utilizado pelos stakeholders ao longo do tempo.

Essa abordagem garante um acompanhamento claro e direcionado das estratégias, sempre com o foco em transformar ideias visionárias em realidades políticas.

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O conceito foi desenvolvido por Joseph P. Overton, um analista político norte-americano. Overton criou essa teoria para descrever como o público aceita ou rejeita diferentes políticas ao longo do tempo. A “janela” refere-se ao espectro de ideias que são consideradas politicamente viáveis em determinado momento, enquanto outras ideias ficam fora desse intervalo, sendo vistas como extremas ou impensáveis.

Funcionamento da Janela de Overton

Segundo a teoria da Janela de Overton, as ideias passam por seis estágios à medida que são aceitas ou rejeitadas pela sociedade:

1. Impensável – A ideia é amplamente rejeitada e nem é considerada.
2. Radical – A ideia começa a aparecer no discurso, mas ainda é vista como extrema.
3. Aceitável – A ideia passa a ser discutida como uma possibilidade.
4. Sensato – A ideia ganha mais apoio e começa a ser vista como uma alternativa viável.
5. Popular – A ideia é amplamente aceita pela maioria da população.
6. Política Pública – A ideia se torna parte das políticas públicas ou da legislação – status quo.
   

Esses estágios ajudam a entender como políticas públicas mudam ao longo do tempo, não de forma abrupta, mas em um processo gradual de aceitação social. Com o tempo, e por meio de campanhas e influências sociais, uma ideia pode se mover de “Impensável” até “Política Pública” dentro dessa janela.

Por que isso é importante para campanhas de advocacy?

Quando você trabalha com advocacy e lobby, seu objetivo é influenciar a opinião pública e os formuladores de políticas sobre certos temas. No entanto, nem todas as ideias podem ser defendidas publicamente de imediato. Para serem eficazes, é necessário entender em que ponto da Janela de Overton sua proposta se encontra e, a partir disso, desenvolver estratégias para mover essa ideia para dentro do espectro “politicamente aceitável”.

Toda ideia é impensável até que alguém a fale publicamente. Então, uma ideia que hoje parece radical pode, com o tempo, tornar-se politicamente viável se for apresentada de forma gradual e estratégica, mudando lentamente a percepção pública. Com a Janela de Overton em mente, é possível calibrar mensagens e timing de ações, trabalhando não apenas para transformar a opinião pública, mas também para explorar janelas de oportunidade quando os temas estão no auge do debate público.

Quem movimenta a Janela de Overton?

Embora os políticos possam eventualmente legislar ou tomar ações com base em mudanças nas percepções, eles são frequentemente reativos, em vez de proativos, nesse processo. Eles, em grande parte, reagem às demandas de seus eleitores. É o que aconteceu por muito tempo, por exemplo, com o “Efeito Fantástico“. Quando um tema se tornava pauta no programa de domingo da Rede Globo era comum que na segunda-feira seguinte aparecessem projetos de lei tratando sobre o tema. Hoje o mesmo acontece após reações nas redes sociais.

O que importa é que quem realmente movimenta a janela são formadores de opinião, ONGs, movimentos populares e a mídia, que influenciam a percepção pública. Quando a sociedade começa a aceitar uma ideia, os políticos seguem essa tendência.

Os principais agentes que movem a Janela de Overton incluem:

1. Formadores de Opinião: Intelectuais, acadêmicos, líderes religiosos, figuras públicas e especialistas frequentemente introduzem e validam novas ideias, moldando a maneira como a sociedade pensa sobre questões específicas. Ao propor novas teorias, conceitos ou visões de mundo, eles podem começar a deslocar o que é considerado aceitável no discurso público.
   
   
2. Movimentos Populares: Movimentos sociais e ativistas desempenham um papel crucial ao defender causas que, inicialmente, podem ser vistas como radicais. Com campanhas eficazes, protestos, advocacy e pressão social, esses movimentos podem alterar o pensamento dominante.
   
   
3. Organizações Não-Governamentais (ONGs): ONGs também influenciam a Janela de Overton ao fazer lobby para certas causas, realizar campanhas de conscientização e fornecer pesquisas e dados que respaldam novas propostas. Muitas vezes, as ONGs possuem o foco e os recursos necessários para introduzir ideias que políticos, por si só, hesitariam em adotar.
   
   
4. Mídia Tradicional e Digital: A mídia, tanto tradicional quanto digital, tem um papel importante na divulgação de ideias e na definição do que é ou não aceitável discutir. Ao cobrir certos temas, promover debates e dar voz a diferentes grupos, a mídia ajuda a moldar o debate público. Com o advento das redes sociais, essa dinâmica foi ampliada, permitindo que mais vozes influenciem o discurso de maneira descentralizada e acelerada.
   
   
5. Cultura Popular: Filmes, séries de TV, música e outras formas de arte são ferramentas poderosas para sensibilizar o público em torno de questões sociais e políticas. A introdução de novas narrativas e representações na cultura popular pode tornar temas polêmicos mais palatáveis e, eventualmente, aceitáveis.
   
   

Como driblam a Janela de Overton?

Embora a Janela de Overton descreva o intervalo de ideias que a sociedade considera aceitáveis em um dado momento, atores políticos ou legislativos podem, em certas circunstâncias, tentar avançar propostas fora dessa janela sem despertar grande oposição pública. Driblar a Janela de Overton envolve atuar estrategicamente para aprovar medidas que, por si só, poderiam ser polêmicas ou impopulares, mas que, ao serem ofuscadas ou ocultadas, conseguem escapar de um escrutínio mais rígido.

Aqui estão algumas das táticas mais comuns usadas para driblar a Janela de Overton:

1. Votações Relâmpago: Uma das formas mais eficazes de aprovar propostas impopulares é por meio de votações rápidas, realizadas em momentos de baixa atenção pública ou durante crises que desviam o foco da população. Votações desse tipo podem ocorrer durante períodos noturnos, feriados ou enquanto a mídia e o público estão concentrados em outros eventos mais urgentes. Com isso, as propostas passam despercebidas ou enfrentam pouca resistência até que se tornem realidade.
   
   
2. Embutir Propostas em Pacotes Maiores: Outra estratégia comum é inserir propostas controversas dentro de pacotes legislativos maiores e mais complexos. Esse método é especialmente eficaz quando a proposta é acoplada a medidas amplamente apoiadas, como programas de incentivo econômico, políticas de saúde pública ou medidas de segurança nacional. Ao diluir o impacto de uma proposta específica dentro de um conjunto mais amplo, ela se torna menos visível e menos suscetível a ser alvo de críticas isoladas.
   
   
3. Acoplamento a Propostas Populares: Para minimizar a atenção ou a oposição, medidas podem ser vinculadas a propostas populares e amplamente aceitas pela sociedade. Isso gera uma pressão positiva para aprovação geral do projeto, sem permitir que o debate se concentre na proposta controversa acoplada. Por exemplo, legislações que envolvem aumento de direitos ou benefícios podem incluir emendas que beneficiam grupos ou interesses específicos, que passariam despercebidos.
   
   
4. Uso de Linguagem Técnica e Complexa: Muitas vezes, o uso de uma linguagem jurídica ou técnica excessivamente complicada pode ser uma tática para evitar que o público entenda facilmente o que está sendo proposto. Dessa forma, a proposta escapa do radar da mídia e da opinião pública, enquanto apenas aqueles mais especializados no tema conseguem perceber seu verdadeiro impacto. Essa prática pode tornar a discussão em torno do tema mais difícil e afastar a atenção pública.
   
   
5. Desvio de Atenção com Temas Polêmicos: Criar ou fomentar discussões sobre temas polarizadores e emocionais é outra forma de desviar o foco da mídia e da sociedade sobre assuntos que não estão dentro da Janela de Overton. Enquanto o público se concentra em questões de grande impacto emocional, como temas culturais ou crises momentâneas, propostas menos aceitas podem avançar silenciosamente nos bastidores políticos.
   

Essas estratégias permitem que ideias que, em um primeiro momento, estariam fora do espectro de aceitação pública consigam ser implementadas sem o desgaste político e social que um debate aberto traria. No entanto, essa prática pode ser criticada por minar o processo democrático, já que evita o necessário debate público e a transparência nas decisões.

Conclusão

A Janela de Overton oferece uma visão estratégica essencial para a atuação da Nabuco em campanhas de advocacy e lobby. Ao compreender como as ideias se movem dentro do espectro de aceitação pública, é possível identificar os momentos ideais para promover propostas que, inicialmente, poderiam parecer inviáveis. A análise cuidadosa do ambiente social e político, combinada com ações bem planejadas, permite que a Nabuco ajude seus clientes a avançar ou refrear agendas complexas de forma eficaz e consciente.

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Quem é Bradley Tusk?

Bradley Tusk é um estrategista político e fundador da Tusk Ventures, a primeira firma de consultoria voltada para startups que desafiam regulamentações. Sua trajetória inclui trabalhar como assessor de Michael Bloomberg e gerenciar campanhas políticas, o que o colocou na posição única de entender como lidar com as engrenagens governamentais.

No início do livro, Tusk revela como ele começou a trabalhar com startups: “Eu nunca tinha pensado em consultoria para empresas de tecnologia até que Travis Kalanick me procurou com uma questão aparentemente simples: como convencer as cidades a deixarem a Uber operar?” Assim nasceu uma parceria que mudaria o setor de transportes e a forma como startups lidam com a regulação.

A Uber e a mobilização pública

Uma das histórias mais fascinantes que Tusk conta no livro é sobre sua atuação ao lado da Uber, em um dos momentos mais críticos da empresa. A Uber enfrentava oposição feroz em várias cidades, especialmente por parte dos taxistas e dos reguladores que queriam restringir suas operações. Kalanick, o então CEO da Uber, estava determinado a não se curvar às regras antigas.

Tusk descreve como, em vez de lutar diretamente nos tribunais, eles decidiram mobilizar os próprios usuários para pressionar os governos. “Percebemos que, se colocássemos o poder nas mãos das pessoas – dos passageiros e motoristas que dependiam da Uber – os políticos seriam forçados a ouvir”, escreve Tusk. O resultado foi uma série de campanhas locais que envolveram os usuários na luta pela regulamentação do serviço. A Uber não apenas sobreviveu, mas floresceu, usando o poder popular para vencer batalhas políticas.

Esse tipo de estratégia – usar o apoio público como alavanca – se tornou uma das marcas de Tusk. Ele enfatiza que muitas vezes as startups enfrentam governos que são lentos para se adaptar às inovações. Por isso, mobilizar os consumidores que se beneficiam dessas inovações é crucial para superar as resistências.

FanDuel e a reinvenção dos fantasy sports

Outro exemplo notável que Tusk narra é seu trabalho com a FanDuel, uma startup de fantasy sports. FanDuel enfrentava barreiras regulatórias complexas que poderiam colocar seu modelo de negócios em risco. Tusk conta que, em determinado momento, parecia impossível legalizar os fantasy sports em vários estados dos EUA, devido às leis de jogo de azar.

No entanto, a estratégia adotada foi similar à da Uber: “Trabalhamos diretamente com os legisladores para educá-los sobre o que era o fantasy sports e por que ele deveria ser regulamentado de maneira diferente”, explica Tusk. Ele descreve um processo meticuloso de criação de alianças, o que envolveu fazer com que os próprios consumidores pressionassem os representantes locais. Graças a essa abordagem, a FanDuel conseguiu operar em vários estados onde anteriormente seria impossível.

O que as startups podem aprender com “The Fixer”?

Uma das principais lições do livro é a necessidade de antecipação regulatória. Tusk escreve que muitas startups falham ao ignorar os potenciais desafios políticos e legais até que seja tarde demais. “O erro que vejo repetidamente é que empreendedores estão tão focados no produto que ignoram completamente o ambiente regulatório ao redor deles – isso é um erro fatal”, alerta ele. Startups que criam produtos disruptivos precisam prever e estar preparadas para batalhas com reguladores desde o início.

Além disso, narrativa pública e mobilização estratégica são conceitos centrais em The Fixer. A Uber não teria se tornado o gigante que é hoje se não fosse pela capacidade de criar uma narrativa que cativasse o público e pressionasse os políticos. O mesmo se aplica ao FanDuel, que conseguiu operar em estados regulados por causa da construção de alianças e da educação do público sobre sua causa.

Não deixe de ler

Se a sua startup está pronta para crescer e desafiar o status quo, o livro de Bradley Tusk é leitura obrigatória. Com histórias inspiradoras, como a mobilização pública que salvou a Uber e as alianças políticas que garantiram o sucesso do FanDuel, The Fixer é um manual estratégico para empresas que buscam não apenas inovar, mas também conquistar espaço em mercados altamente regulados.

Tusk nos lembra que ser disruptivo vai muito além da tecnologia: “Inovar não é suficiente – você precisa estar pronto para lutar pela sua ideia. Se não o fizer, alguém vai.”

Para comprar em inglês

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O que é um issue em políticas públicas ou relações governamentais?

Em políticas públicas ou relações governamentais, um issue refere-se a uma pauta, questão ou tema relevante que pode impactar o processo de formulação, implementação ou avaliação de políticas públicas, bem como as estratégias de influência e negociação entre diferentes partes interessadas (stakeholders), como governos, empresas, ONGs e a sociedade civil.

Esses issues podem ser tanto problemas que precisam ser resolvidos quanto oportunidades para influenciar decisões políticas e governamentais. Eles são frequentemente associados a debates legislativos, regulamentações, decisões judiciais ou mudanças em políticas que afetam setores específicos da sociedade ou da economia.

Exemplos de issues em políticas públicas ou relações governamentais incluem:

1. Tributação de apostas esportivas: Propostas para aumentar o imposto sobre a receita de empresas de apostas esportivas digitais, que podem impactar diretamente o mercado de jogos de azar online.
   
2. Proteção de dados pessoais em aplicativos de saúde: Discussões sobre a regulamentação do compartilhamento de dados sensíveis coletados por aplicativos de monitoramento de saúde, como frequência cardíaca ou registros de sintomas de doenças.
   
3. Subvenção para veículos elétricos: Debate sobre a ampliação de incentivos fiscais para a compra de veículos elétricos e híbridos, com foco em metas de redução de emissão de gases poluentes.
4. Acesso a medicamentos experimentais: Propostas legislativas que visam acelerar a aprovação de medicamentos para doenças raras ou tratamentos emergenciais, mesmo antes da conclusão de todos os testes clínicos.

No contexto das relações governamentais, o issue torna-se o ponto focal para ações de advocacy ou lobbying, em que os atores interessados buscam influenciar a formulação de leis, normas ou políticas para que seus interesses sejam considerados.

Explicando a Matriz de Prioridade de Issues

A matriz de prioridade de issues é construída com base em dois eixos:

• Risco técnico: Avalia a complexidade ou dificuldade técnica de um issue em termos de implementação ou regulamentação. Esse risco pode incluir desafios tecnológicos, jurídicos ou econômicos.
  
• Risco político: Mede o impacto político de um issue, considerando a reação de diferentes stakeholders, como autoridades públicas, mídia, grupos de interesse, ou a sociedade.

Cada issue é, então, classificado em um dos seguintes quadrantes, combinando o nível de risco técnico e político:

1. Baixo risco técnico e baixo risco político: Essas questões recebem prioridade baixa e exigem apenas monitoramento e reação. Geralmente, são temas que não apresentam desafios imediatos e podem ser gerenciados com intervenções pontuais.
   
2. Médio risco técnico e baixo/médio risco político: Nesses casos, o issue é classificado como de prioridade média e demanda acompanhamento ativo e participação, uma vez que pode se tornar mais relevante ao longo do tempo.
   
3. Alto risco técnico ou político: Quando o risco técnico ou político é elevado, o issue tem prioridade alta. Aqui, a organização precisa adotar uma postura de participação estratégica, influenciando o processo decisório para mitigar impactos negativos.
   
4. Alto risco técnico e alto risco político: Esses são os issues críticos, com a maior prioridade na matriz, e exigem liderança estratégica. A complexidade elevada e o impacto político significativo requerem uma abordagem coordenada e proativa.

Como Atuar Conforme a Matriz

Cada quadrante da matriz define um tipo de ação apropriada:

• Monitorar e reagir (baixo risco): Atuar de maneira passiva, observando e intervindo apenas quando necessário.
  
• Acompanhar e participar (risco médio): Monitorar de perto o issue, garantindo que a organização esteja preparada para agir.
  
• Participação estratégica (risco alto): A organização deve se envolver de forma ativa para influenciar o desenrolar da questão.
  
• Liderança estratégica (risco crítico): A organização deve tomar a dianteira, coordenando ações e liderando o processo para mitigar grandes riscos.

A matriz de prioridade de issues é uma ferramenta essencial para a gestão de políticas públicas e relações governamentais, ajudando a definir quais temas exigem maior atenção e a melhor forma de lidar com cada um. Ela permite uma abordagem eficiente, garantindo que as decisões estratégicas sejam tomadas com base nos riscos e nas oportunidades que cada issue apresenta.

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Em relações institucionais, um proxy é alguém que representa ou complementa uma entidade ou empresa em interações com o governo ou com outras instituições. O objetivo desse intermediário é defender e promover interesses específicos, muitas vezes denominados “pautas” ou “issues”. Os proxies também têm a capacidade de melhorar a coordenação e articulação dos diversos interessados e convergir a mensagem dos diferentes atores. É o caso das entidades, como associações e federações, como a CNI (Confederação Nacional da Indústria) ou a Febraban (Federação Brasileira de Bancos). Mas também de ONGs, que representam interesses da sociedade civil. Um exemplo histórico foi a Sociedade Brasileira Contra a Escravidão (SBCE), uma instituição brasileira criada pelo parlamentar e escritor Joaquim Nabuco, em parceria com o jornalista José do Patrocínio e o engenheiro André Rebouças, em 7 de setembro de 1880, com o propósito de lutar contra a escravidão no Brasil.

A importância de um proxy nesse contexto é fundamental, pois a maneira como a mensagem é transmitida pode ser tão importante quanto o conteúdo em si. A noção aristotélica de ethos, pathos e logos nos ajuda a compreender por que isso é essencial.

• Ethos refere-se à credibilidade e autoridade de quem transmite a mensagem. Um proxy com alta credibilidade pode dar mais peso e legitimidade à causa. Por exemplo, uma frente parlamentar dedicada a uma determinada questão legislativa tem um ethos forte dentro do Congresso. Ao defender uma pauta, o apoio de parlamentares gera mais impacto do que a defesa feita diretamente por uma entidade privada.

• Pathos se refere à capacidade de gerar empatia e emoção no público. Alguns proxies são mais eficazes em atingir certos públicos justamente por seu apelo emocional. Por exemplo, enquanto um diretor de uma empresa pode defender os interesses de um setor empresarial de forma objetiva, um sindicato pode usar uma narrativa focada no impacto social de suas demandas, gerando maior identificação com o público.

• Logos representa a lógica e a clareza da mensagem. Think tanks e entidades setoriais, que muitas vezes têm uma forte base técnica e de pesquisa, são proxies eficazes para transmitir mensagens baseadas em dados e evidências. A comunicação vinda de uma entidade técnica, como um instituto de pesquisa, traz um impacto diferente de um discurso empresarial, mesmo que ambos defendam a mesma pauta.

Esses exemplos ilustram por que ter proxies distintos para defender uma mesma causa é tão estratégico. Cada público reage de forma diferente ao mensageiro, e a utilização de diversos proxies permite adaptar o discurso à audiência, maximizando a eficácia da comunicação.

Entidades setoriais, como associações de indústria, atuam como proxies ao dialogar com o governo sobre as demandas do setor que representam. Elas utilizam sua especialização para moldar políticas públicas que afetam diretamente seus associados. Da mesma forma, think tanks — grupos de pesquisa e análise — têm como propósito principal influenciar políticas com base em estudos e dados, e são considerados proxies altamente eficazes para promover a racionalidade técnica de uma questão.

As frentes parlamentares, por sua vez, são grupos de parlamentares unidos em torno de uma pauta comum. Elas representam um poderoso proxy, pois são formadas por legisladores que têm o poder de influenciar diretamente a criação e a modificação de leis, articulando interesses coletivos no âmbito do Congresso Nacional. O apoio de uma frente parlamentar pode amplificar o poder de uma pauta, não apenas por sua legitimidade, mas pelo acesso direto às decisões legislativas.

Por fim, outro aspecto essencial dos proxies nas relações governamentais e institucionais é a capacidade de proteger a reputação de quem está defendendo determinada pauta. Por exemplo, uma empresa pode preferir que suas demandas sejam defendidas por uma entidade setorial ou um think tank, para evitar parecer que está advogando apenas por seus próprios interesses comerciais. Um proxy pode agir de maneira mais estratégica e técnica, conferindo uma aura de imparcialidade à defesa da pauta.

Em resumo, a presença de proxies nas relações institucionais é essencial para a defesa de pautas. Esses intermediários trazem credibilidade, empatia e lógica à mensagem, adaptando a comunicação ao público-alvo e protegendo os interesses e a reputação de quem representam. Como Aristóteles nos ensinou, não basta ter uma boa mensagem; quem a transmite e como ela é comunicada podem fazer toda a diferença.

A construção e gestão de proxies é um dos serviços da Agência Nabuco. Temos experiências bem sucedidas nos setores de mobilidade e tecnologia. Consulte nossa equipe para mais detalhes.

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